Как Уоррен Баффет покупает бизнес

Мы ищем людей, у которых есть страсть к их бизнесу. Мы часто покупаем компании, где владельцы остаются руководить ими, т.е. они просто монетизируют дело своей жизни. Часто они даже не хотят продавать, но вынуждены из-за планирования наследства или других причин.

Мы ищем людей со страстью, т.к. у нас нет трудовых договоров, потому что мы думаем, что они не работают. Мы не стоим над этими людьми с плетками, тем более они уже богаты. Мы просто стараемся не убить их желание к работе и любовь к бизнесу.

Так же мы ищем три качества — интеллект, энергию и честность. Если не будет последнего, то пусть лучше не будет и первых двух. Если кто-то не будет честным, пусть он будет лучше тупым и ленивым.

как купить бизнес

Мы смотрим им в глаза и спрашиваем — «Что вы больше любите деньги или бизнес?» Если они просто хотят продать и заниматься чем-то другим, то это проблема для нас — т.к. у нас всего 16 человек в штаб-квартире Berkshire Hathaway и у нас просто некого поставить во главе этой новой компании.

Чарльз Мангер:

Интересная вещь, как хорошо наш подход работает в течение многих десятилетий и как мало людей копируют его.

У нас получается сделать так, чтобы люди продолжали управлять бизнесом с той же страстью после его продажи.

Gillette, нефтяные компании и прочие — все одно время активно покупали другие бизнесы и пытались управлять ими сами. У нас нет иллюзий, что мы сможем это делать. Мы думаем, что если мы будем иметь массу Исполнительных Вице-президентов, посылать директивы из штаб-квартиры, иметь централизованную службу управления персоналом — все это уничтожит стимулы работать у людей, которые уже богаты и на которых мы рассчитываем, что они сделают богатыми нас.

Мой преемник будет выходцем из нашей компании Berkshire Hathaway, который будет знать систему, знать как она работает, и будет окружен людьми, которые верят в нее. Поэтому это не будет так уж сложно, что этот поезд продолжать мчаться со скоростью выше 100 км/ч.

Чарльз Мангер:

Наш успех как раз от отсутствия контроля. Если вы собираетесь тоже так делать, то вы должны очень осторожно покупать. General Electric, например, работает совсем по-другому. Это работает, но это не наш подход.

Мы — конгломерат и мы не собираемся меняться.

Успех Баффета заключается в простоте

Мы успешны из-за простоты. Мы позволяем успешным людям продолжать делать то, что у них получается. Наш преемник не будет этого менять. Есть опасения, что культура может поменяться. Но наш совет директоров и акционеры не допустят этого.

Наш главный приоритет — найти и купить отличный бизнес полностью (не акции). Мы сделали много денег на акциях, особенно в 70-х, но сейчас не то время.

Вокруг достаточно компаний, которые соответствуют нашим критериям. Но мы бы хотели купить что-нибудь крупное за 10-15 миллиардов долларов, но сложно найти что-то подобное, что продается без аукциона — а мы в них не участвуем.

Мы очень мало покупали заграницей, но это только потому что никто не предлагал. Надеемся, что это изменится.

Идеи сделок приходит к нам по рекомендациям, в основном от людей в тех областях, где мы уже работаем. Как в NetJets, где 70% новых клиентов приходит по рекомендациям.

Лучшие покупки были тогда, когда цифры говорили не делать этого. Потому что тогда нужно было хорошо понимать, что делает компания. А не только думать о том, что вы покупаете что-то очень дешево. Это очень соблазнительная ситуация.

Я однажды владел компанией, бизнес, которой был — ветряные мельницы. Я купил ее очень дешево — за треть оборотного капитала. И мы заработали деньги на этом. Но это однократная операция — только один раз можно заработать на подобном. Мне это уже неинтересно, я прошел этот жизненный этап. Я покупал трамвайные компании и много подобных сомнительных бизнесов. В плане качества — я понимаю качество бизнеса по первому телефонному разговору. Практически все бизнесы, которые мы покупали требовали не больше 10 минут для анализа. В этом году мы купили два бизнеса.

Уоррен Баффет о том, как оценивать бизнес

General Re — сделка на 18 миллиардов долларов. Я никогда не был у них в офисе. Я надеюсь, что он у них есть. Может быть там несколько ребят каждый месяц размышляют какие цифры мы должны послать Баффетту в этот раз. Может быть они даже выдумывают количество денег на счетах — двадцать миллиардов вместо восемнадцати. Я никогда не встречался с ними.

Уоррен Баффетт о том, насколько важно адекватно оценивать свою компетентность

Перед тем, как я купил Executive Jet, компанию которая продает частичное владение самолетами, я никогда не был у них в офисе. Я купил для своей семьи 25% долю в самолете через них тремя годами ранее. Я видел, как они работают и развиваются. И у меня были цифры их отчетности. Но если вы сразу не понимаете бизнес, вы вряд ли поймете его через месяц или два. Вы должны понимать в чем вы разбираетесь и в чем нет. В этом ключ — в определении зоны вашей компетентности.

У всех эта зона разная. Важно насколько широка ваша зона компетентности и важно оставаться внутри нее. И если в вашем круге компетентности всего 30 компаний из тысяч, котирующихся на бирже, и вы понимаете, какие это компании — все у вас будет в порядке. И вы должны понимать эти компании достаточно хорошо, чтобы вам не требовалось читать массу материалов о них.

Я проделал большую работу в свои ранние годы, когда знакомился с разными бизнесами и делал я это с помощью разного рода сплетен (Фил Фишер любил этот подход). Я общался с покупателями, поставщиками, бывшими работниками. Со всеми, с кем только можно было. Каждый раз, когда я был заинтересован в некой индустрии, например в угольной, я посещал все возможные угольные компании. Я спрашивал каждого генерального директора

Если бы вы могли купить акции одной угольной компании, но не вашей, какую бы вы выбрали и почему?

Вы собираете и анализируете все эти данные и начинаете понимать бизнес через какое-то время.

Забавно то, что вы получаете схожие ответы, когда спрашиваете о конкурентах. Спрашивая —

Если бы вы могли убить одного из ваших конкурентов, кто бы это был и почему?

Так вы узнаете лучшую компанию в этой сфере.
Таким образом можно узнать много о бизнесе. Я делал это раньше в отношении компаний, которые, как мне казалось, я могу понять, сейчас мне это уже не нужно. Приятная особенности инвестирования — это то, что вам не нужно изучать что-то новое. Вы можете это делать, если вам хочется, но если вы изучили жевательную резинку Wrigley 40 лет назад, мало что поменялось. Так у вас формируется база данных в голове.

Я знал парня Фрэнка Руни, который руководил компанией Melville много лет, его отчим владел обувной компанией H.H. Brown и когда он умер, Фрэнк выставил ее на продажу через Голдман Сакс. Но Фрэнк играл в гольф с моим другом здесь во Флориде и упоминал об этом, тогда мой друг предложил позвонить мне. После матча Фрэнк позвонил мне и фактически за 5 минут мы договорились о сделке.

Но я знал Фрэнка и я знал бизнес. Я знал базовую экономику обувного бизнеса, поэтому я мог купить его спокойно.

Я должен был решить какую цену я готов заплатить. Но это уже нюансы. Я не провожу долгие переговоры — если другая сторона называют приемлимую цену, я соглашаюсь. Если нет — ничего страшного. Я был счастлив и вчера без этого бизнеса, буду счастлив и завтра.

Источник: Лекция в Бизнес школе Университета Флориды 15 Октября 1998 года; Собрание акционеров Berkshire Hathaway 2001, 2005 год